如果把酒类经销商群体比喻成一座金字塔，那么对于身处塔尖位置的极少数超级“大商”来说，“十亿”已成为其发展历程中的一道靓丽风景，承载着一段或精彩或艰辛的往事回忆；而对于身处塔基位置的众多耕耘者来说，“十亿”更像是一个美好的梦想，在多数时候都被精打细算的繁杂事务所掩盖。

    　而在塔身的中坚位置上，还活跃着这样一个经销商群体：经过长年的发展积累，与名酒品牌建立了稳定的合作关系，拥有自己的渠道资源和核心团队，在本地市场乃至区域市场上已形成较大的知名度和较高的影响力，销售额过亿元甚至超过5亿元、逼近10亿元，可谓割据一方，独领风骚。然而他们也有自己的忧虑：在酒类行业不断增长，酒类消费日益升温的大好环境下，企业经营压力却越来越大，一面是与生产企业的利益博弈，一面是酒类流通多元化所带来的彷徨疑惑——在确保生存的基础上，却在循环往复中停滞不前。

    　如何跃过“十亿”龙门，晋身“新贵”行列？他们始终未停下探索的脚步，他们就是“十亿”征途上的实践者和思考者。

迈向“十亿”的“369”节奏

    　如果说酒类经销商因缺乏创新动力而陷入生存困境是一种悲哀的话，那么对于企业成长抱有强烈愿望，却始终不得其法而屡屡受挫者来说，则是痛苦的煎熬。因此，在树立“十亿”目标的同时，还要根据行业和市场的发展趋势，结合企业自身的经营特点，找准发展的节奏与节点。

    　“我认为所谓的模式，并非某个单一的策略或方法，而是建立完整的企业发展规划和运营机制，可以将之概括为3、6、9的关键点。”河南浙商酒行股份有限公司总经理杨清山表示，所谓“3”，即“1个好产品+1种好模式+1个好团队”。他具体解释说，所谓好产品，是指经销商在成长的关键阶段，必须根据所在的区域市场、目标消费群体的消费特点与价值取向，选择具有强大市场生命力和竞争力的产品，“这个产品必须是具备优良品质和文化品位的。”而好模式是指酒类流通企业的运营方式，包括与上游厂家的合作形式，对下游市场的经营模式，“随着酒类流通市场的发展，经销商对于企业的运营模式要保持创新理念，使之与市场形势相适应。”一个好团队则意味着经销商要注重内部组织建设，确保企业行为的市场执行力。

    　“6”是指为经销商的市场布局做规划。在杨清山看来，酒类流通企业要达到10亿元的销售规模，必须将渠道网络拓展至6个以上的省级市场，“对于酒类产品的销售，人口就等于市场，10亿元的销售规模，仅靠一个省的消费群体很难支撑起来，必须在广度上加以拓展。”他分析说，当然，酒类流通企业也可以通过在较为狭窄的市场空间内进行深度操作来实现销售额的激增，“对于经销商来说，在广度和深度之间应该协调把握，不能广而无根，也不能自我局限，对于目标为10亿元规模的酒类流通企业，我认为选定6个省级市场进行操作比较合理，既不会超出力所能及的掌控范围，又能确保充足的市场覆盖面。”

　而“9”则是一个时间的必要积累，杨清山表示，“十亿”级的酒类经销商是不能一蹴而就的，“经销商必须是常年经营，拥有一定的资源积累与网络建设，我认为这个时间跨度应该在9年左右。”

    　而在“369”的节奏之外，杨清山还提出一个“机会系数”，“像近几年来酒类行业的迅速发展，就是经销商快速崛起的宝贵机遇，如果能充分把握，也许其晋身新贵的节奏会大大加快。”

“十亿”巨轮要有超常稳定性

    　河南喜洋洋酒业有限公司成立于2003年，到现在恰好经过了9年的发展，按照杨清山的说法，已经具备了突破“十亿级”的市场资历。而在这9年时间里，喜洋洋的确从一个籍籍无名的分销商，逐渐成长为郑州乃至河南省的一线经销商：代理品牌涵盖五粮液、泸州老窖、汾酒、剑南春、仰韶等传统名酒品牌和豫酒领军品牌，运营渠道涉及商超、酒店以及团购、直销，其营销网络遍布河南省。“我认为此次活动的题目令人振奋，酒类经销商发展到今天，正面临着自我突破和持续发展的问题，10亿元是一个清晰的目标，而且企业应该设定3年内突破10亿元门槛的规划。对于经销商来说，这是一种压力，更是一种动力，要有发展的视野和信心。”公司总经理赵建华如是说。

    　而喜洋洋对“十亿”目标的规划，是建立在超常稳定性上。

    　赵建华具体介绍说，首先是建立在与合作伙伴的关系上，“喜洋洋走到今天，一直很看重与合作伙伴的长期关系，我们长远发展的信心也正来自于这种坚持。”

    　其次，要具备整合品牌和品类的能力，“经销商仅依靠单品很难支撑10亿元的销量，至少要有3个过亿元的运营项目，在此基础上，构建一个稳固的、抗风险能力强的品牌序列，通过品牌运营来冲击‘十亿’目标。”

    　此外，赵建华也认为，酒类经销商要在单一地区突破10亿元的规模难度很大，“应该具备一定数量的、省级经销商平台级别的强势产品，借此拓展外围渠道。否则，经销商即便把单一市场做得再深再透，但做到2亿元销售规模的时候，就会面临发展的瓶颈。”

    　对于团队建设，赵建华明确提出，“十亿”巨轮要配备一支不少于400人规模的组织团队，“通过组织的力量，赋予企业更强大的资源对接和运营能力，并确保企业决策的正确性和市场执行力。”通常来说，达到10亿元规模的酒类经销商，基本都扮演着名酒运营商的角色，这样的定位必须由强大、高效的组织力量进行推动，将名酒的品质价值与文化价值充分释放出来，借此不断加深与名酒企业的合作力度，从这个角度来看，组织建设同样关乎企业发展的稳定性。

    　赵建华对稳定性的理解，还表现在酒类经销商的社会责任意识上。“根据企业不同的情况，各自制定合理的发展规划，并不是10亿元或者某个数字就能统一涵盖的。我们必须意识到，在发展过程中要不断赋予自己更多的社会责任，比如对市场秩序的自觉维护，对消费者利益的保护，对健康、文明酒文化的传播推广。”赵建华指出，酒类经销商要稳定、长期、持续地发展，必须积极践行社会责任。

    　而在网络构建方面，赵建华认为，互利共赢的发展理念是确保网络稳定的基础，“一定要替下游经销商算账，要确保他们赚钱，如果不能确保网络环节的盈利能力，那这个网络就是不稳固的。”他说，所谓“十亿”经销商，绝不是某个流通单体的成功，而是通过渠道和品牌运营，不断创造财富、分享财富的过程，经由这个途径，经销商才能稳步迈向“十亿”规模的发展目标。

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